Northwesterno universiteto Kelloggo vadybos mokyklos dėstytojai profesoriai Maxas Bezermanas ir Davidas Messickas bendrame savo darbe „Etiška lyderystė ir sprendimų priėmimo psichologija“ perspėja – dabartinis vadovų bei viešosios erdvės lyderių balansavimas ties teisėtumo ir nusikaltimo, etiškumo ir niekšystės ribomis ilgalaikėje perspektyvoje ne tik gali pasirodyti trumparegiška, pralaiminčia pozicija, bet ir pakenkti ne tik pačiam tokių sprendimų autoriui, bet ir kitiems jo aplinkos žmonėms, kurie buvo susiję su sprendimo vykdymu.
Psichologų ir sociologų tyrimai atskleidžia sistemines sprendimų priėmimo proceso spragas – tai, kaip mes randame ir suvokiame informaciją, kaip vertiname riziką, kaip suprantame mus supančio pasaulio procesus, ar vienodai vertiname žmones ir organizacijas (ar taikome tuos pačius standartus). Galiausiai, ar teisingai suvokiame save? Dauguma mūsų girdėjo, kad tik 10 procentų žmonių yra „talentingesni“ ar kitaip labiau „apdovanoti“. Ar savęs ir kitų priskyrimas tiem dešimčiai procentų (ar nurašymas likusiems 90) nėra klaidingas?
Pasaulio suvokimo problemos
Sprendimai turi globalius, kompleksiškus padarinius. Padarinių spektre gali būti ne tik norimas efektas, bet ir kur kas blogesni „šalutiniai“ padariniai, kurie kartais nustelbia net norimo efekto naudą. Žmonės linkę ignoruoti kitas įmanomas rezultato galimybes, manydami, jog jų gali būti tiek daug ir įvairių, jog mąstant apie tai neverta gaišti laiko. Taip pat mėgstama atmesti „mažai tikėtinus“ rezultatus, nenumatyti sprendimo pasekmių visom grupėm, kurioms jos gali turėti įtakos, manant, kad „niekas nesužinos“ bei nuvertinant ateitį. Būtent taip dažnai elgiasi pabėgantys iki bankroto privestų įmonių vadovai, smulkiai sukčiaujantys seimo nariai ir t.t.
Dažna vadovų problema, pažymi Bazermanas – siekis kontroliuoti ir padaryti pasaulį vienareikšmiu, determinuotu. Norima žinoti konkrečius atsakymus – kiek pinigų gausime investavę į veiklą, reklamą, sutaupysime atleisdami darbuotoją. Net kai atrodo, jog viskas idealiai sustyguota ir įmanomas tik vienas sprendimo variantas, likimas kartais iškrečia pokštą.
Priimtino rizikos lygio nusistatymas yra vienas iš pagrindinių beveik bet kurios veiklos uždavinių. Ar nerizikinga statyti atominę elektrinę? Ar nereikėtų sutrumpinti darbo dienos žmonėms, dirbantiems pavojingomis sąlygomis? Kokiu greičiu leisti važiuoti greitkeliu? Tam, kad gyventume visiškai saugiai ir be rizikos, turėtume nieko negaminti, nestatyti, niekur nevažiuoti. Tačiau, kadangi tai neįmanoma, reikia prisiimti tam tikrą riziką. Tačiau dėl to, jog jos eliminuoti neįmanoma, jos nereikia pamiršti. Būtent rizikos valdymo problemas pro pirštus praleidžia įmonių darbų saugos specialistai, ir už tai baudžia darbo inspekcija.
Neteisingas rizikos skirstymas taip pat dažna suvokimo problema. Ar stiklinė pusiau pilna, ar pusiau tuščia? Trijuose žemės ūkio bendrovės padaliniuose dirba 600 žmonių. Siekiant sušvelninti krizės padarinius, direktorius siūlo vieną iš dviejų planų.
Planas A – uždaryti du padalinius, atleisti 400 žmonių.
Planas B turi 33% tikimybę išsaugoti visus tris padalinius ir visas 600 darbo vietų, ir 66% tikimybę, jog žlugs visos trys veiklos ir bus atleisti visi darbuotojai.
Jei vadovai renkasi iš šių galimybių, jei jie tariasi su žmonėmis – kokį variantą pasirinktų? O jei riziką įvardintume kitais žodžiais:
Pagal planą A lieka vienas padalinys ir 200 darbuotojų.
Pagal planą B bendrovei du kartus labiau tikėtina bankrutuoti ir 600 žmonių netekti darbo, nei išsaugoti visas darbo vietas ir padalinius.
Rizika nepasikeitė, tačiau keičiantis požiūrio kampui, keičiasi jos suvokimas.
Išankstiniai nusistatymai apie kitus žmones
Mūsų tautos ar kultūros bruožai mums atrodo natūralūs ir „normalūs“, tuo tarpu kai kitų tautų – keisti ir svetimi. Toks požiūris vadinamas etnocentrizmu. Visi mes kažkiek etnocentriški, ir tai, jog toks jausmas yra natūralus ir įgimtas, yra viena didžiausių problemų. Į tarptautinius vandenis išplaukę vadovai dažnai susiduria su problema, jog nesuvokia, jog jų kolegos iš kitų kultūrų lygiai taip pat yra etnocentriški, ir daugelis dalykų, kurie jiems atrodo natūraliai suprantami vienaip, iš esmės skiriasi.
Stereotipai yra kita gaji sprendimų priėmimo problema. Manydami, jog tik mūsų būdas yra teisingas, o apie kitų žmonių nuomonę iš anksto susidarę savąją, ant grėblio lipame dukart. Daugybė įmonių filialų kitose šalyse užsidarė taip ir nesupratę, dėl kokių sunkumų tai įvyko. Daugybei atvykusių vadovų teko grįžti namo, neperpratus kultūrinių skirtumų ir nesugebėjus priimti tinkamų, tai aplinkai, o ne savajai, natūralių sprendimų.
Klaidingos teorijos apie mus pačius
Žema savigarba tikriausiai nėra populiariausias lietuviškų vadovų būdo bruožas. Vadovas turi būti pasitikintis savimi, protingas, nuovokus, dvasiškai tvirtas. Tačiau neretai perlenkiama lazda, ir užuot padėję, šie perdėti egocentriški pojūčiai tik trukdo.
Žmonės linkę apie save galvoti teigiamai. Žmonėms lengvai sekasi atrasti gerus savo būdo bruožus, geras savybes, pasiekimus, ir neretai nuvertinti kitus, mat taip jie tampa viršesni. Teigiami pasiekimai taip pat yra to žmogaus nuopelnas, kai tuo tarpu neigiami įvykiai – aplinkybių arba kitų žmonių kaltė. Jau turėjome vadovą, kurio frazė „aplinka kalta“ tapo vos ne prekės ženklu.
Perdėtas optimizmas ir jausmas „man taip nenutiks“ dažniausiai kiša koją jauniems, tik ką į vadovavimo olimpą įkopusiems žmonėms. Neretai jausmą „man taip nenutiks“ keičia apgailestavimas „aplinka kalta“.
Klaidinga manyti, jog viską kontroliuoji. Kaip ir pasaulio suvokimo teorijoje, taip ir savęs suvokime nereikia daryti prielaidos, jog viskas įvyks būtent taip, kaip „turėtų“ įvykti. Taip pat labai dažnas vadovų (ir šiaip mūsų tautinis) polinkis galvoti, jog viską žinai gerai ar bent geriau nei kiti. Messicko ir Bazermano atliktas tyrimas parodo, jog atsakius į šimtą bendro pobūdžio klausimų, vidutiniškai vadovas užtikrintai teigia teisingai atsakęs į BENT 75, kai tuo tarpu iš tiesų teisingų atsakymų skaičius nesiekia 60.
Daugybė žmonių, ne tik vadovai, galvodami apie save geriau nei apie kitus, darbe jaučiasi neįvertinti. Jie nori būti vertinami jau vien už pastangas kažką padaryti, nors patys dažniausiai kitus vertina pagal rezultatą. Tiek kalbant apie darbo užmokestį, tiek apie pripažinimą, labiau nuskriaustais jaučiasi tie, kurie ilgiau ir sunkiau dirbo. Jei bendradarbis, kuris tą patį darbą atliko be perdėto kankinimosi ir dūsavimo, viršvalandžių – jam tiesiog pasisekė, jam padėjo aplinkybės. Bet jis nieku gyvu nėra vertas to paties ar net didesnio paskatinimo nei aš. Nes juk AŠ naktim nemiegojau, o ne jis.
Lietuvos viešojoje erdvėje taip pat turime nemažai „lyderių“, kurių sprendimai ir savęs įsivaizdavimas akivaizdžiai perdėtai teigiamas ar egocentriškas. Galime įtikinėti neimitavę darbo santykių ir nesigviešę didesnės motinystės pašalpos, ar neklastoję banko dokumentų ir nenorėję pasisavinti Europos milijonų, tačiau ar tokia laikysena ilgalaikėje perspektyvoje bus į naudą? Ar neatsirūgs neišmoktos etiškos lyderystės pamokos?
